استراتژی اقیانوس آبی چیست؟
استراتژی اقیانوس آبی
به طور خلاصه و مختصر استراتژی اقیانوس آبی یعنی ورود به بازارهایی که رقابت در آن ها کم است. اما در اینجا مقاله ای رو برای شما ترجمه کردم از هاروارد بیزینس ریویو (HBR) که توضیحات دقیق تر و عمیق تری در این رابطه به ما میدهد. بریم یه مطالعه با هم داشته باشیم:
گای لالیبرته که زمانی نوازنده آکاردئون، استیل واکر و آتش خوار بود، اکنون مدیر عامل یکی از بزرگترین صادرات فرهنگی کانادا، سیرک آفتاب یا سیرک دوسولی است. این سیرک که در سال 1984 توسط گروهی از مجریان خیابانی تأسیس شد، دهها اثر را روی صحنه برده است که توسط حدود 40 میلیون نفر در 90 شهر در سراسر جهان دیده شده است. سیرک دوسولی در 20 سال به درآمدهایی دست یافت که برادران رینگلینگ و بارنوم و بیلی – سیرک پیشرو جهان – بیش از یک قرن طول کشید تا به آن دست یابند.
رشد سریع سیرک در یک شرایط سخت رخ داد. تجارت سیرک در بلندمدت در حال افول بود (و هنوز هم هست). شکلهای جایگزین سرگرمی – رویدادهای ورزشی، تلویزیون و بازیهای ویدیویی – در حال ایجاد سایه فزایندهای بودند. بچه ها که تکیه گاه تماشاگران سیرک بودند، پلی استیشن را به بازی های سیرک ترجیح می دادند. همچنین احساسات فزایندهای وجود داشت که توسط گروههای حقوق حیوانات، علیه استفاده از حیوانات، که به طور سنتی بخشی جداییناپذیر از سیرک بودند، تقویت میشد. از طرف عرضه، بازیگران ستارهای که رینگلینگ و سیرکهای دیگر برای جذب جمعیت به آنها تکیه میکردند، اغلب میتوانستند اصطلاحات خود را نام ببرند. در نتیجه، این صنعت با کاهش مداوم مخاطبان و افزایش هزینه ها ضربه خورد. علاوه بر این، هر تازه واردی در این کسب و کار با یک شرکت قدرتمند که در بیشتر قرن گذشته استانداردهای صنعت را تعیین کرده بود، رقابت خواهد کرد.
سیرک چگونه در چنین محیط غیرجذابی درآمد خود را با ضریب 22 برابر افزایش، در 10 سال گذشته انجام داده است؟
شعارتاثیرگذار یکی از اولین تولیدات سیرک دوسولی است: “ما سیرک را دوباره اختراع می کنیم.” سیرک دوسولی با رقابت در محدوده صنعت موجود یا با دزدیدن مشتریان از رینگلیمگ و دیگران، درآمد خود را به دست نیاورد. در عوض فضای بازاری بیرقیب ایجاد کرد که رقابت را بی معنی کرد. با این روش توانست گروه کاملاً جدیدی از مشتریان را جذب کند که به طور سنتی مشتریان این صنعت نبودند – بزرگسالان و مشتریان شرکتی که به تئاتر، اپرا یا باله روی آورده بودند و بنابراین آماده بودند چندین برابر بیشتر از قیمت بلیط سیرک معمولی، برای یک تجربه سرگرمی بیسابقه بپردازند.
برای درک ماهیت دستاورد سیرک، باید بدانید که جهان تجارت از دو نوع فضای مجزا تشکیل شده است که ما آنها را اقیانوس های قرمز و آبی در نظر میگیریم. اقیانوسهای سرخ نمایانگر تمام صنایع موجود امروزی است – فضای بازار شناخته شده. در اقیانوسهای سرخ، مرزهای صنعت تعریف و پذیرفته شدهاند و قوانین رقابتی بازی به خوبی درک میشوند. در اینجا، شرکت ها سعی می کنند از رقبای خود بهتر عمل کنند تا سهم بیشتری از تقاضای موجود را به خود اختصاص دهند. با شلوغ شدن فضا، چشم انداز سود و رشد کاهش می یابد. محصولات تبدیل به کالا می شوند و رقابت فزاینده آب را خون آلود می کند.
اقیانوسهای آبی نشاندهنده همه صنایعی هستند که امروزه وجود ندارند – فضای ناشناخته بازار که توسط رقابت آلوده نشده است. در اقیانوسهای آبی، تقاضا به جای مبارزه بر سر آن، ایجاد میشود. فرصت کافی برای رشد وجود دارد که هم سودآور و هم سریع است. دو راه برای ایجاد اقیانوسهای آبی وجود دارد. در موارد معدودی، شرکتها میتوانند صنایع کاملاً جدیدی را ایجاد کنند، همانطور که eBay با صنعت حراج آنلاین انجام داد.
اما در بیشتر موارد، زمانی که یک شرکت مرزهای یک صنعت موجود را تغییر میدهد، اقیانوس آبی از درون یک اقیانوس قرمز ایجاد میشود. همانطور که بعداً مشخص خواهد شد، این همان کاری است که سیرک انجام داد. با شکستن مرزی که به طور سنتی سیرک و تئاتر را از هم جدا می کرد، اقیانوس آبی جدید و سودآوری را از درون اقیانوس سرخ صنعت سیرک ساخت.
سیرک دوسولی تنها یکی از بیش از 150 خلاقیت اقیانوس آبی است که ما در بیش از 30 صنعت با استفاده از داده های بیش از 100 سال قبل مطالعه کرده ایم. ما شرکتهایی که اقیانوسهای آبی را -و رقبای کمتر موفق آنها را که در اقیانوسهای قرمز گرفتار شدهاند- ایجاد کردند، تجزیه و تحلیل کردیم. در مطالعه این داده ها، ما یک الگوی ثابت از تفکر استراتژیک را در پشت ایجاد بازارها و صنایع جدید مشاهده کرده ایم، آنچه ما استراتژی اقیانوس آبی مینامیم. منطق پشت قطعات استراتژی اقیانوس آبی با مدل های سنتی بر رقابت در فضای بازار موجود متمرکز شده است. در واقع، می توان استدلال کرد که شکست مدیران در درک تفاوت بین استراتژی اقیانوس قرمز و آبی در پشت مشکلاتی است که بسیاری از شرکت ها در تلاش برای خروج از رقابت با آن مواجه می شوند.
در این مقاله به ارائه مفهوم استراتژی اقیانوس آبی و تشریح ویژگی های تعیین کننده آن می پردازیم. ما پیامدهای سود و رشد اقیانوسهای آبی را ارزیابی میکنیم و بحث میکنیم که چرا ایجاد آنها برای شرکتها در آینده ضروری است. ما بر این باوریم که درک استراتژی اقیانوس آبی به شرکتهای امروزی کمک میکند تا بتوانند در دنیای کسبوکار در حال رشد و شکوفایی پیشرفت کنند.
اقیانوس های آبی و قرمز
اگرچه این اصطلاح ممکن است جدید باشد، اقیانوس های آبی همیشه با ما بوده اند. به 100 سال گذشته نگاه کنید و از خود بپرسید کدام صنایع شناخته شده امروز در آن زمان ناشناخته بودند. پاسخ: صنایعی مانند خودروسازی، ضبط موسیقی، هوانوردی، پتروشیمی، داروسازی و مشاوره مدیریتی نامشخص بودند یا تازه شروع به ظهور کرده بودند.
اکنون ساعت را فقط 30 سال به عقب برگردانید و همین سوال را از خود بپرسید. باز هم، مجموعهای از صنایع چند میلیارد دلاری از بین میروند: صندوقهای سرمایهگذاری مشترک، تلفنهای همراه، بیوتکنولوژی، خردهفروشی با تخفیف، تحویل بستههای سریع، اسنوبرد، کافهها، و ویدئوهای خانگی، برای نام بردن از چند مورد. فقط سه دهه پیش، هیچ یک از این صنایع به شکل معناداری وجود نداشت.
این بار، ساعت را 20 سال جلوتر بگذارید. از خود بپرسید: در آن زمان چند صنعت وجود خواهند داشت که امروزه ناشناخته هستند؟
اگر تاریخ پیشبینیکننده آینده باشد، پاسخهای بسیاری وجود دارد. شرکت ها ظرفیت عظیمی برای ایجاد صنایع جدید و بازآفرینی صنایع موجود دارند، واقعیتی که در تغییرات عمیقی که در شیوه طبقه بندی صنایع ضروری بوده است منعکس میشود. سیستم طبقه بندی استاندارد صنعتی (SIC) با قدمت نیم قرن قدمت در سال 1997 توسط سیستم طبقه بندی صنعت آمریکای شمالی (NAICS) جایگزین شد. سیستم جدید 10 بخش صنعت SIC را به 20 بخش گسترش داد تا واقعیت های نوظهور قلمروهای صنعتی جدید – اقیانوس های آبی را منعکس کند. به عنوان مثال، بخش خدمات تحت سیستم قدیمی، اکنون هفت بخش است که از اطلاعات گرفته تا مراقبت های بهداشتی و کمک های اجتماعی را شامل می شود. با توجه به اینکه این سیستمهای طبقهبندی برای استانداردسازی و تداوم طراحی شدهاند، چنین جایگزینی نشان میدهد که ایجاد اقیانوسهای آبی چقدر موجب رشد اقتصادی بوده است.
در اقیانوسهای آبی، تقاضا ایجاد میشود. فرصت کافی برای رشد وجود دارد که هم سودآور و هم سریع است.
با نگاه به آینده، برای ما روشن است که اقیانوس های آبی موتور رشد باقی خواهند ماند. چشم انداز در بیشتر فضاهای بازار – اقیانوس های قرمز – به طور پیوسته در حال کاهش است. پیشرفت های تکنولوژیکی بهرهوری صنعتی را بطور قابل ملاحظه ای بهبود بخشیده است و به تامین کنندگان اجازه میدهد تا مجموعه بی سابقه ای از محصولات و خدمات را تولید کنند. و از آنجایی که موانع تجاری بین کشورها کاهش مییابد و اطلاعات مربوط به محصولات و قیمتها فوراً و در سطح جهانی در دسترس قرار میگیرد، بازارهای خاص همچنان در حال ازبینرفتن هستند. در عین حال، شواهد کمی مبنی بر افزایش تقاضا وجود دارد، حداقل در بازارهای توسعه یافته، جایی که آمارهای اخیر سازمان ملل حتی حکایت از کاهش جمعیت دارد. نتیجه این است که در صنایع بیشتر و بیشتر، عرضه از تقاضا پیشی می گیرد.
این وضعیت ناگزیر باعث تسریع کالایی شدن محصولات و خدمات، دامن زدن به جنگ قیمت ها و کاهش حاشیه سود شده است. بر اساس مطالعات اخیر، برندهای بزرگ آمریکایی در انواع دسته بندی محصولات و خدمات، روز به روز بیشتر شبیه هم شدهاند. و همانطور که برندها شبیه تر میشوند، مردم به طور فزاینده ای انتخاب خرید را بر اساس قیمت قرار میدهند. مردم دیگر مانند گذشته اصرار ندارند که مواد شوینده لباس هایشان تاید باشد. وقتی تبلیغات ویژه ای برای کرست وجود دارد، لزوماً به Colgate نمی چسبند و بالعکس. در صنایع پر ازدحام، تمایز برندها هم در رشد اقتصادی و هم در رکود دشوارتر میشود.
چند نکته به دست آمده در رابطه با استراتژی اقیانوس آبی:
1- استراتژی اقیانوس آبی در مورد نوآوری فناوری نیستند.
فناوری پیشرو گاهی اوقات در ایجاد اقیانوس های آبی نقش دارد، اما ویژگی مشخص کننده آنها نیست. اقیانوسهای آبی به ندرت نتیجه نوآوریهای تکنولوژیکی بوده است. فناوری زیربنایی اغلب از قبل وجود داشته است. حتی خط مونتاژ انقلابی فورد را می توان در صنعت بسته بندی گوشت در آمریکا دنبال کرد. اقیانوسهای آبی در صنعت کامپیوتر، مانند اقیانوسهای داخل صنعت خودرو، تنها از طریق نوآوریهای فناوری به وجود نیامدند، بلکه از طریق پیوند دادن فناوری به آنچه که خریداران برایشان ارزش قائل بودند، به وجود آمدند. مانند IBM 650 و سرور Compaq PC، این اغلب شامل سادهسازی فناوری میشود.
2- متصدیان فعلی اغلب اقیانوسهای آبی را ایجاد میکنند (و معمولاً در تجارت اصلی خود).
جنرال موتورز، خودروسازان ژاپنی و کرایسلر زمانی که اقیانوسهای آبی را در صنعت خودرو ایجاد کردند، بازیگرانی تثبیت شده ای بودند. همینطور CTR و تجسم بعدی آن، IBM و Compaq در صنعت کامپیوتر. و در صنعت سینما، همین را می توان در مورد تئاترهای قصر و AMC گفت. از میان شرکتهایی که در اینجا فهرست شدهاند، تنها فورد، اپل، دل و نیکلودئون در صنایع خود وارد شدهاند. سه مورد اول استارتآپها بودند و چهارمی بازیگری تثبیتشده بود که وارد صنعتی شد که برای آن جدید بود. این نشان می دهد که متصدیان فعلی در ایجاد فضاهای بازار جدید در مضیقه نیستند. علاوه بر این، اقیانوسهای آبی ساختهشده توسط صاحبان کسب و کار، معمولاً در کسبوکار اصلی آنها بود. در واقع، بیشتر اقیانوس های آبی از درون، نه فراتر از اقیانوس های قرمز صنایع موجود ایجاد شده اند. بنابر این این دیدگاه را به چالش می کشد که بازارهای جدید در آب های دور هستند. واقعیت این است که اقیانوس های آبی در هر صنعتی در کنار شما هستند.
3-شرکت و صنعت، واحدهای صحیحی برای تحلیل نیستند.
واحدهای سنتی تحلیل استراتژیک – شرکت و صنعت – قدرت توضیح کمی در تحلیل چگونگی و چرایی ایجاد اقیانوسهای آبی دارند. هیچ شرکتی به طور مداوم عالی وجود ندارد. یک شرکت می تواند در یک زمان درخشان باشد و زمانی دیگر اشتباه کند و دچار شکست شود. هر شرکتی در طول زمان اوج میگیرد و سقوط میکند. به همین ترتیب، هیچ صنعت همیشه عالی وجود ندارد. جذابیت نسبی عمدتاً به دلیل ایجاد اقیانوس های آبی از درون آنها است.
مناسبترین واحد تحلیل برای توضیح ایجاد اقیانوسهای آبی، حرکت استراتژیک است – مجموعه اقدامات و تصمیمات مدیریتی درگیر در ارائه یک پیشنهاد تجاری بزرگ ایجادکننده بازار. به عنوان مثال، بسیاری از مردم Compaq را «ناموفق» میدانند، زیرا در سال 2001 توسط هیولت پاکارد خریداری شد و دیگر شرکتی نبود. اما سرنوشت نهایی شرکت، حرکت استراتژیک هوشمند Compaq را که منجر به ایجاد بازار چند میلیارد دلاری در سرورهای رایانه شخصی شد، بی اعتبار نمی کند، حرکتی که عامل اصلی بازگشت قدرتمند شرکت در دهه 1990 بود.
4- استراتژی اقیانوس آبی باعث ایجاد برند می شود.
استراتژی اقیانوس آبی آنقدر قدرتمند است که یک حرکت استراتژیک اقیانوس آبی می تواند ارزش ویژه برند ایجاد کند که برای چندین دهه دوام می آورد. تقریباً تمام شرکتهایی که امروزه برند معتبری شده اند، به خاطر اقیانوسهای آبی که مدتها پیش خلق کردهاند، به یاد میآیند. زمانی که اولین مدل T در سال 1908 از خط مونتاژ هنری فورد خارج شد، تعداد بسیار کمی از افراد زنده امروزی بودند، اما برند این شرکت همچنان از این حرکت اقیانوس آبی سود می برد. IBM نیز اغلب به عنوان یک «موسسه آمریکایی» عمدتاً برای اقیانوسهای آبی که در محاسبات ایجاد کرده در نظر گرفته میشود. سری 360 معادل مدل T بود.
یافتههای ما برای مدیران شرکتهای بزرگ و مستقر که بهطور سنتی قربانی ایجاد فضای جدید در بازار هستند، دلگرمکننده است. زیرا آنچه آنها فاش میکنند این است که بودجههای R&D بزرگ کلید ایجاد فضای جدید بازار نیست. کلید انجام حرکات استراتژیک درست است. علاوه بر این، شرکتهایی که درک میکنند چه چیزی باعث یک حرکت استراتژیک خوب میشود، در موقعیت مناسبی برای ایجاد اقیانوسهای آبی متعدد در طول زمان قرار میگیرند و در نتیجه به رشد و سود بالا در یک دوره پایدار ادامه میدهند. به عبارت دیگر، ایجاد اقیانوسهای آبی محصول استراتژی است و از این رو تا حد زیادی محصول اقدامات مدیریتی است.
ویژگی های تعیین کننده
تحقیقات ما چندین ویژگی مشترک را در استراتژی اقیانوس آبی نشان میدهد که اقیانوسهای آبی را ایجاد میکنند. ما دریافتیم که سازندگان اقیانوسهای آبی، برخلاف شرکتهایی که با قوانین سنتی بازی میکنند، هرگز از رقابت به عنوان معیار استفاده نمیکنند. در عوض، با ایجاد یک جهش در ارزش هم برای خریداران و هم برای خود شرکت، آن را بی اهمیت می کنند. (جدول “اقیانوس سرخ در مقابل استراتژی اقیانوس آبی” ویژگی های اصلی این دو مدل استراتژی را با هم مقایسه می کند.)
شاید مهمترین ویژگی استراتژی اقیانوس آبی این باشد که اصل اساسی استراتژی مرسوم را رد می کند: مبادله ای بین ارزش و هزینه وجود دارد.
بر اساس این استراتژی، شرکت ها می توانند یا با هزینه بالاتر برای مشتریان ارزش بیشتری ایجاد کنند یا با هزینه کمتر ارزش معقولی ایجاد کنند. به عبارت دیگر، استراتژی اساساً انتخابی بین تمایز و هزینه کم است.
اما وقتی صحبت از ایجاد اقیانوسهای آبی میشود، شواهد نشان میدهد که شرکتهای موفق تمایز و هزینه کم را به طور همزمان دنبال میکنند.
برای دیدن نحوه انجام این کار، اجازه دهید به سیرک دو سولی برگردیم. در زمان آغاز به کار سیرک، سیرکها بر معیار قرار دادن یکدیگر و به حداکثر رساندن سهم خود در کاهش تقاضا با دستکاری فعالیتهای سیرک سنتی تمرکز داشتند. این شامل تلاش برای تامین امنیت بیشتر و شناخته شده دلقک ها و رام کنندگان شیر بود، تلاش هایی که ساختار هزینه سیرک ها را بدون تغییر اساسی در تجربه سیرک افزایش داد. نتیجه افزایش هزینه ها بدون افزایش درآمد و مارپیچ نزولی در تقاضای کلی سیرک بود.
وارد سیرک شوید. به جای پیروی از منطق مرسوم پیشی گرفتن از رقبا با ارائه راه حلی بهتر برای مشکل داده شده – ایجاد سیرکی با لذت و هیجان بیشتر – و با ارائه سرگرمی و هیجان سیرک و غنای هنری تئاتر، مساله را دوباره تعریف میکند.
مقاله پیشنهادی بعدی: خرید مالکیت شرکت ها در 20 سال گذشته (M&A) چرا؟ و چگونه؟
دیدگاهتان را بنویسید